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王军

安徽华源医药股份有限公司党委书记、董事长

地处皖北的太和县被外界称作医药界的“义乌市场”。

其中，作为“买全国卖全国”的国内医药流通巨头，安徽华源医药股份有限公司的“霸主”地位无人撼动。目前，每天全国4000多家医药厂家的60000个品规的医药在此进出，现金交易额超过5000万元。

药品日常库存量价值26亿元、2016年销售额301.2亿元、位居中国医药商业企业第10位……在安徽华源医药股份有限公司党委书记、董事长王军的掌舵下，华源医药如今已堪称全国医药商业的“晴雨表”。

“不是我成就了今天的安徽华源，而是安徽华源的成长成就了我。”回顾过去长达26年的跌宕岁月，从千万元负债到扭亏为盈，从历经数次更名、26次审查的改革整顿到“走出去”、建物流园、创华药会等一整套“华源模式”的创新，王军表示，华源医药的兴盛之路同时也记录了太和县、乃至整个中国医药流通行业由乱到治的艰难蜕变。

眼下，随着医药商业、大健康产业两大商业版图的日渐清晰，安徽华源医药内部一条以物流、保健品、电子商务、中药材、医药会展等多个平台联动发展的医药产业链也浮出水面。而对刚刚跨过300亿元销售大关的安徽华源医药，王军有更多的期待，“未来，安徽华源将打造成立足太和、网络和分支覆盖全国的‘千亿健康产业集团’。”

销售首破300亿元大关

“我老了。”说起这话时，王军别是一番滋味。

近年来，年近花甲的王军变得愈发感性，但他意欲缔造华源这艘中国医药行业“巨轮”的决心却丝毫没有因此而减弱。“企业因我们而兴，因我们而旺，因我们而成长，但不能随着我们的老去而老去。华源的当务之急，是关注企业常青发展的问题。”

为了继续壮大华源医药，王军从去年开始积极探索医药流通以外的商业模式。

在他的布局下，从发展医养结合大健康产业到构建全国性网络，再到加大医院药房药事服务，华源医药打造品牌强企的路线图正日渐清晰。“这一系列组合拳都是华源‘做大商业规模、做强工业板块、做活平台经济、做好健康产业’的必由之路。”

无论是政府工作报告鼓励发展医养结合等新兴消费，还是全面启动多种形式的医疗联合体建设试点的改革政策，大健康产业迎来新机遇。

作为全国医药流通领域的先行者，王军没有理由缺席这一轮的产业“风口”。

“医养产业的蛋糕很大，但放眼全国目前都没有特别成功的模式，而我们要想探索出一条自己的路径，必须结合过去扎根普药市场的优势。”在医药流通领域浸淫多年，王军发现，就医难问题近年来日趋严重，特别是一些县、市，由于公立医院受限于体制、机制和人才、资金等因素制约，医疗环境一直无法改善，有的县级医院甚至因病人稀少而难以维系。从参与公立医院改制来破局大健康产业的创新之路未尝不可。

2016年10月24日，对于华源医药而言，是个特别的日子。历经15个月紧张建设，总投资上亿元、单体建筑面积5.4万平方米的六安市金寨县中医医院医疗综合大楼正式投入使用。

这栋综合楼共23层，集标准病房、标准手术室、重症监护室、血液净化中心、多功能会议室、远程会议中心、地下大型停车场等为一体，设施先进，是金寨县医疗单体规模最大的建筑。这座大楼由华源医药控股金寨县中医医院投资兴建，俨然已经成为华源“参与公立医院改制，发展医养结合大健康产业”的一个缩影。

华源医药与临泉县人民政府及临泉县人民医院签署合作协议共建的临泉县第二人民医院正加速推进；在华源医药的大本营安徽省太和县，占地500亩、拟投资20多亿元的集休闲、医疗、研发等为一体的太和华源健康城已完成规划……在抢占国家鼓励社会资本举办医疗机构这一轮机遇过程中，华源医药成功走在前列，目前已与全国近20家医疗机构达成股权合作意向。

“为健康产业开启新的全国化布局，抢占全国健康产业高端价值链。”王军如是表示。

除了参与公立医院改制，华源医药为适应全国“两票制”的推行，还在全国各地加快布局销售网络的速度。

去年底，安徽省公立医疗机构药品采购“两票制”的靴子落地，要求药品在流通到消费者手中之前，只能开两次发票。其中，药企发货时给医药流通企业开一次发票，医药流通企业将药品配送到医疗机构后再开一次发票。

采购“两票制”意味着，药品经手一家企业，就必须直接送至医疗机构。因此，大型医药商业公司将迎来利好，没有配送实体和配送能力的小企业会生存艰难。

借助这一政策机遇，华源医药实施“一县一公司”策略，加快对外并购和构建全国性网络的布局，目前，控股企业超百家，遍及全国各地。

尽管在王军眼中，未来华源医药或将集中“弹药”来布局大健康产业，但这并不意味着他会放弃其在普药市场的地位。

公开数据显示，截至目前华源医药在全国各地拥有100多个子公司、建有现代化仓库22万平方米，药品日常库存量价值26亿元，4000多医药厂家共6万多品规的药品集散于此，形成了“买全国、卖全国”的经营格局，销售行情被誉为全国医药商业的“晴雨表”。

2016年销售额301.2亿元，上缴税金4.26亿元，位居中国医药商业企业第10位。

不仅如此，在“工商并举、两轮驱动”的战略下，华源医药大力发展医药工业，华源仁济制药、锦辉制药等四家制药企业拥有大容量注射剂、冻干粉针剂、固体制剂、片剂、颗粒剂、丸剂等超过200个品种、近300种规格。

3年扭亏为盈

“以前干两年不如现在干一天。”见证华源当下蒸蒸日上的业绩和飞速发展；忆及过去华源从千万元负债到扭亏为盈，从历经数次更名、26次审查的改革整顿到“走出去”、建物流园、创华药会等一整套“华源模式”的跌宕岁月，王军对华源长达26年间翻天覆地的变化心生感慨。

同时，华源医药的兴盛之路也记录了太和县、乃至整个中国医药流通行业由乱到治的艰难蜕变。

上世纪八九十年代，适逢中国改革开放不久，国家统配价和市场价同时并存，在国内先后涌现出多个药品交易市场。其中，拥有庞大人口的太和县形成了一个庞大无比又错综复杂的贩药群体，俗称十万医药大军，开展各种药材药品的“深购远销”活动，太和逐渐成为皖北最大的普药产品输入和输出地。

华源医药的前身——太和县医药公司正是在这样的地区及行业环境中日渐繁荣起来。

直到上世纪90年代初，其业务史无前例地遭遇了个体户的强烈冲击。

经历了80年代的商业启蒙，太和县医药销售队伍几乎遍布全国，散兵游勇的作战方式从一开始就决定了他们比“正规军”出身的太和县医药公司更灵活，低廉的药品价格也慢慢地侵蚀着原本属于医药公司的市场空间。在百药经营的大背景下，太和县医药公司的业务遭受了巨大的压力，仅有的西药和中药两个自主采购权完全无法与遍布市场的个体户相抗衡，渐渐没落成了必然。

雪上加霜的是，太和县医药公司还曾主动出击去基层卖药，最终非但没有打败个体户，反而陷入货款无法收回、三角债愈滚愈大的危机中。

为了挽救太和县医药公司的命运，县委县政府将这块烫手山芋扔给了王军。

1991年，时任太和县燃料公司总经理的他接到一纸调令，接任太和县医药局局长、医药公司经理的职务。

当时，石油专业毕业的他对医药几乎一无所知。在这个年轻的领导者掌舵下，太和县医药公司还能走多远？包括王军自己在内，所有人都心存疑虑，尤其是当他了解到的实际情况比表现出来的更为严峻。

除了千万元负债的“外患”，更为棘手的症结在内部。

由于在全国县级医药公司中的领先位置，太和县医药公司当时成了人人想进的热门单位，“冗员”现象严重，加上库存药品数量庞大，人浮于事的现象极为严峻。

900多人的公司，内部关系错综复杂，最困难的时候连工资都发不出去；1700多万元的库存药品其中有40%已经过期，剩下的急需处理；太和县委明确表示允许太和县医药公司亏损三年，但呆账和死账必须都由公司承担，不予剥离……要处理的问题一个比一个难，直到此时王军才发现，“干企业不是光宗耀祖的，是来受罪的。”

“只要人品好什么都能干好。”他回忆，那段时间他经历了从未有过的压力，经常夜里忍不住放声大哭但第二天起来照常去上班。

对内进行人事调整，对外积极打开市场并加紧催款力度解决三角债等问题……王军的雷霆手段很快起到了效果，也让他在上任之初承诺的“一年止亏，两年上台阶，三年振雄风”战略经营目标得以实现。

至1994年，公司扭亏为盈，并创利税67万元。太和县医药公司也随之更名为太和县医药总公司，原来下设的西药经营部、中药经营部等随即成为总公司旗下的西药公司、药材公司、新特药公司、医药工业公司、药品经营公司。

值得一提的是，王军独创性地将公司业务部门划分为若干独立的核算单位，公司层面负责统一调货，统一分配，这也成了如今安徽华源能够组建5个分公司的基础架构模型。

“我们曾经在市场经济中迷路了，但是拨开迷雾后，还是要同心协力地干，把工作当事业干，有‘公’心大家自然会凝心聚力。”回忆起那短短三年的拼搏，他如是总结。

26次明察暗访

眼看着形势一片大好的华源即将驶入发展“快车道”，但国务院一纸“紧急通知”却将王军准备享受华源“丰收”的喜悦之情彻底撕碎。

1994年下半年国务院发布了《关于进一步加强药品管理工作的紧急通知》的53号文件，称：“改革开放以来制定了中华人民共和国药品管理法及配套法规，多次打击了制售假劣药品的违法犯罪行为，但一些地方执行不力，结果造成地方制售假劣药品的种类之多，规模之大空前，有些违法分子甚至到了丧心病狂的地步……同时，一些地方和部门为片面追求利益，竞相办厂，办市场，购销中行贿，索贿，回扣等风盛行……各单位、机构务必于1995年3月1日前将最后清查结果通报国务院。”

一纸通知背后折射的是彼时中国大型医药市场的乱象：包括安徽太和、广东麻章、河南洛阳等地的医药市场被“个体户”占据了大半江山，低价销售、假劣药品等现象猖獗，医药市场已经到了非整治不可的地步。

随后，广东、河北等十几家大型医药市场陆续被关闭。太和医药总公司虽然在这次整治中留存下来，但是加强医药管理经营迫在眉睫。

最终，王军试图兵行险着——整合个体资源，实行柜台式经营。

一方面，由于经过整顿必须持有卫生部门颁发的药品经营许可证和药品合格证才可以开展经营活动，太和医药局只拿到了18个药品经营许可证，而当时太和县的个体商户有200多家，这些没有“上岗证”的个体户成了彼时太和县医药公司“招安”的对象。

另一方面，柜台式经营为太和县医药总公司注入了新活力，其销售额也快速增长。1996年太和县医药总公司的销售达到2.4亿元，在县级医药公司中遥遥领先。

就在其改革之路走得如火如荼之际，突如其来的全国性整顿和巡查当头一棒，打得太和县医药总公司几乎奄奄一息，甚至在此后长达6年的时间内愈演愈烈。

“当时很多和太和齐名的医药市场整顿的整顿，被取缔的被取缔，全国的眼睛都盯着太和，都盯着处理结果呢。” 王军回忆说，尽管当时太和已经着手清理了市场上的种种违法行为和商户，但调查组明确指出：太和县医药总公司的柜台式经营不符合国家相关规定，属于非法集贸市场，必须取缔。

随后，在安徽省政府部门的争取下，调查组深入太和县医药总公司的柜台式经营场地进行细致检查。虽然并未明确表态太和县医药总公司具体存在哪些问题，仍只表示柜台式经营不合理，“有些问题回去后研究再决定吧”。

这个处理结果总算让太和县医药总公司得到了喘息的机会，虽然在接下来的几个月中，明察暗访不断，但是1996年10月底，公司终于盼来了安徽省医药局转发的国家局国药政字1996第576号文件意见：“根据调查的情况，我局认为安徽太和县医药总公司及其五个分公司不同于非法的个体承包经营和变相的药品集贸市场，不属于关闭取缔范围……但其经营模式，不建议各地学习和效仿。”

但一些其他地区的市场自然不服，一时间各种告状的信函和上访涌向了国家局。太和县医药总公司又一次成为众矢之的。

1996年至2002年几年间，国家有关部门各种明察暗访达26次之多，整顿最严重时期，太和县医药总公司曾停业达数月之久。

“为了应对各方检查，我们每天都在整改，大家都铆着劲。”对于那些处理结果和意见，王军表现出了强势的一面，“当时取缔我们的文件都下来了，我就提了三点意见，第一太和不是集贸市场，是公司经营行为；第二我们会严格按照上级指示积极整改；第三如果要取缔太和县医药市场，我们保留申诉权。”

面对改制压力，2002年3月，太和医药股份有限公司和五个有限责任公司进行资产重组，建立了统购分销的安徽仁济医药股份有限公司，实现了资产一体化，解决了挂靠经营等问题。

时隔一年，安徽仁济医药最终选择中国华源集团为合作伙伴，双方合作组建了安徽华源医药股份有限公司，并在当年顺利通过GSP认证。

“华源模式”

由“乱”到“治”的华源医药在经历了十多年的动荡岁月之后，终于走上快速发展的正轨。

从“走出去”到平台思维，再到难以复制的低价优势，一路走来，王军总结，华源成功的关键在于“创新”。

偏安于皖北一隅，王军已经触到了发展的“天花板”。为了走得更远，从2005年开始，安徽华源开始以公司的形式探索走出太和的可能性。

通过收购、兼并等形式进入工业领域，继而布局医药行业全产业链；实施“定位广大农村、抢占中低端市场”的销售战略，以普药销售为主，全面覆盖中小城镇、广大农村；在包括华北、西北、东北、西南、东南五大区域分别建立若干个销售分中心，将销售的触角在全国延伸开来……王军在全国范围内的“圈地运动”令安徽华源迎来了新生。

“安徽华源最大的贡献在于拉动当地经济，而拉动经济的源头则是其搭建的几大平台。”王军如是认为。

因此，除了核心的医药商业平台外，在“平台思维”的驱动下，安徽华源打造了包括会展、物流平台、电商平台等在内的多个平台，进一步完善了其在医药流通领域的产业链闭环。

其中，会展正是声名远播的华药会，期间，厂家的药品采购价格比平时低15%-20%。

自2008年起至今，华源医药已在太和县连续举办了十届华药会。每届大会均有2000多个厂家布展，展区人流量均在10万人次以上。

同时，华源医药重点打造的物流平台也令其迅速成长为中国最大的药品集散地之一。

十年来，集团就已先后投入高达6亿元，在太和县建设了占地335亩的华源医药物流园，整合100多家物流资源、拥有2000多台货运车辆，一个以药品运输为主、立足苏鲁豫皖网络覆盖全国的现代化物流平台应运而生。

尽管深处传统产业多年，但王军接受新事物、拥抱互联网的思维却十分超前。

早在2003年，他就开始着力打造华源电商平台——华源医药网，并吸纳数万名会员，日点击量百万次，跻身国内较大的医药门户网站之一，安徽华源推出的“创业者模式”快速成长。

“华源医药网就像一个大卖场，每个单位都可以来到这里注册，通过资质审核后在这个平台上进行营销。”王军透露，目前创业者模式已覆盖全国1500多个县区，网上年销售额超过10亿元。

此外，在保健品这个拥有巨大市场潜力的领域，王军也没有忽略。华源物流园内建有1.8万平方米的保健品展销大厅，近200家保健品经营企业入驻，保健品年销售额在30亿元以上。

尽管工业板块实力还相对弱小，但经过多年的经营，安徽华源的工业平台大格局已初步成型，以当前的4家制药企业（上海华源安徽仁济制药、宁夏沙赛制药、安徽锦辉制药、安徽广生药业）为主体成立的华源制药板块，力推原料采购、销售、研发资源共享，未来还将通过并购进一步强化工业板块实力。

纵观其众多的“创新”之举中，王军眼中最能代表华源医药的一张名片是它“品种全、价格低、质量好、服务优”的销售优势。放眼全国医药界，这种低价竞争优势多年来几乎无人成功复制过。

“华源药品之所以价格低，源于华源庞大规模的采购量，也是我们多年来成本控制、价廉物美的一种体现。”王军表示，还有其他企业无法比拟的交易优势，如现款现货交易、快速回款等。

眼下，随着医药商业、大健康产业两大商业版图的日渐清晰，安徽华源医药内部一条以物流、保健品、电子商务、中药材、医药会展等多个平台联动发展的医药产业链也浮出水面。

在奔腾向前的商业洪流中，安徽华源的规模越来越大，但王军感受到的压力也与日俱增。“目前华源最大的‘敌人’不是别人，正是自己。20多年高速发展的同时，一些束缚自身发展的问题也逐渐暴露出来，如接班、人才梯队、专业团队的塑造等，未来仍需要大刀阔斧地创新、革新，不断适应政策和市场的变化。”

来源：《徽商》杂志10月刊